Pendepartemenan Dalam Organisasi

DASAR PENDEPARTEMENAN

Apa asa pendepartemenan itu?

Asas pendepartemen adalah mengelompokan kegiatan-kegiatan yang sama dan berkaitan erat kedalam suatu unit kerja (bagian)

            Dasar-dasar departemenan (basic departemenation) ditentukan berdasarkan:

1. Enterprise function (fungsi-fungsi perusahan)
2. Management function (fungsi-fungsi manjemen)
3. Process product (proses produksi)
4. Product (dasar produk/hasil)
5. Customer (dasar pasar / langganan)
6. Territory (dasar wilayah/tempat)

Peter  F. Drucker dan Follet, mengemukakan kelemahan pengelompokan ini, yaitu:

1. Pengelompokan atas dasar fungsi perusahan lebih mempersulitkan dan membuat prestasi menjadi sulit diukur
2. Timbul masalah koordinasi pada puncak, yang menurut Follet “benang harus ijalin dengan benang, kita tidak boleh menjalin benang dengan secarik kain tenun yang sudah jadi.

Management Function      

Jika pengelompokan atas dasar fungsi-fungsi manajemen maka departemen (bagian-bagian) yang ada dalam perusahan itu adalah:

1. Bagian pengembangan (Planing dan organizing)
2. Urusan Sumber Daya Manusia (USDM = staffing)
3.  Pelaksana (operasional = directing)
4. Audit (pengendalian = controlling)

Proses product

            Jika pengelompokan dilakukan atas produksi / peralatan, misalnya pabrik tekstil maka bagian bagian (unit-unit kerja) yang dalam pabrik tekstil itu, adalah “bagian pemintalan, bagian pertenunan, bagian pencelupan, dan bagian finishing.

Product

            Jika pendepartemenan  didasarkan atas produksi/ hasil maka departemen-departemen (subsistem) yang terdapat dalam perussahan itu tergantung banyaknya jenis produksi/hasilnya.

Kebaikannya:

1.      Perusahan dapat memanfaatkan dengan sebaik-baiknya kecakapan karyawan, dengan memberikan kesempatan pada mereka untuk mengembangkan spesialisasinya.

2.      Peralatan yang diperlukan juga tertentu dan penyimpanannya juga tertentu.

3.      Potensi dan produk mana yang paling menguntungkan dapat dengan mudah diketahui

4.      Manajer mana yang paling efektif dan yang kurang efektif dapat diketahui

5.      Koordinasi atas suatu proyek / produksi lebih mudah dilakukan

Kekurangannya:

1.      Para anggota tim merasa kurang terjamin, karena  walaupun proyek dapat di selesaikan dengan berhasil, mereka selanjutnya mungkin kehilangan pekerjaaan

2.      Ada kecendrungan timbulnya persaingan yang kurang sehat diantara departemen

Customer

            Jika pendepartemenan didasarkan atas costumer (langganan) maka bagian-bagian yang terdapat dalam perusahan itu sesuai dengan barang-barang yang dijual.

Kebaikannya:

1.      Memudahkan konsumen untuk mencari barang-barang yang akan dibelinya

2.      Memudahkan administrasi, dan persediaan cepat diketahui

3.      Mudah mengetahui barang-barang yang paling laku dan paling menguntungkan

4.      Mudah mengetahui manajer yang paling berhasil

Keburukannya:

1.      Pengetahuan karyawan pada bidang-bidang lainnya tidak berkembang

2.      Pekerjaan sangat membosankan para karyawan

Territory

            Jika pendepartemenan (pengelompokan kerja) didasarkan atas dasar territory/wilayah maka departemen (unit-unit kerja) yang ada dalam organisasi perusahaan itu sesuai dengan daerah operasinya. Pendepartemenan organisasi menurut wilayah memberikan peluang pada pengumpulan dan penyampaian informasi yang lebih cepat, sehingga mampu memberikan reaksi yang cepat dan tepat terhadap masalah-masalah setempat.

Time

            Pendepartemenan yang didasadrkan atas time/waktu maka dalam organisasi perusahan itu terdapat bagian-bagian/pegelompokan berdasarkan waktu/shift kerja. Misalnya : perusahan pabrik yang bekerja selama 24 jam maka bagian/kelompok kerja dibagi atas “shift pagi, shift siang, shift malam”

Simple Number

            Pengelompokan atas simple number maka dalam organisasi perusahan itu terdapat “kelompok/regu satu, regu dua, dan regu tiga. Penentuan jumlah kelompok regu satu nomor 1 s.d 50; regu dua 51 s.d 100, dan  regu tiga 101 s.d 150, jadi setiap kelompok/regu kerja terdiri dari 50 orang yang dipimpin oleh seorang mandor.

            Semakin sulit dan besarnya resiko pekerjaan  maka anggota setiap kelompok kerja akan semakin sedikit dan sebaliknya. Hal ini disebabkan masalah pengarahan dan pengendalian yang dibutuhkan.

Matriks

            Ini adalah salah satu konsep baru dalam bidang organisasi, yang bukan saja terjadi pendepartemenan dengan suatu dasar teknis yang sangat mendalami tetapi juga berdasarkan dasar manajemen. Supervisi bersifat dualistis yakni supervise teknis dari pimpinan teknis dan supervise administrative

            Konsep ini menggunakan sebuah bentuk matriks. Misalnya: dalam organisasi terdapat lima kelompok, yaitu kelompok A, B, C, D, dan E yang masing-masing mewakili 5 macam skill teknis yang berbeda. Setiap kesatuan teknis mempunyai seorang pemimpin yang mempunyai bawahan manajer bidang service teknis.

            Secara simultan dan menyilang service-serrvice teknis tersebut terdapat kelompok-kelompok administrative yang terdiri dari teknisi dari berbagai kelompok teknis tersebut

Teori Iceberg dalam budaya Organisasi

Sebuah metafora umum untuk budaya adalah gunung es. Gunung es mengapung di atas air dan terlihat oleh mata, tetapi di bawah permukaan mereka dapat memperpanjang ratusan kaki dan dapat secara signifikanlebih besar daripada apa yang terlihat di atas air. Sebagai metafora untuk budaya organisasi, bagian darigunung es di atas permukaan adalah budaya terlihat, termasuk hal-hal seperti misi, visi dan nilai-nilai yang dinyatakan, bagan organisasi, kebijakan dan prosedur, dan proses formal.


Ketika kita melihat di bawah permukaan, namun, kami menemukan petunjuk untuk "cara hal-hal yang benar-benar dilakukan di sini" - norma, aturan tak tertulis, asumsi bersama, diambil untuk diberikan kepercayaan,workarounds proses dan sebagainya. Apa yang di atas permukaan tidak selalu konsisten dengan apa yangdi bawah ini. Itulah yang di bawah permukaan yang benar-benar mendukung atau menghambat budaya organisasi dan kemampuan untuk berinovasi.


Perilaku kepemimpinan ini bisa dibilang faktor yang paling penting dalam berkendara budaya. Kepemimpinan adalah tanggung jawab bersama. Tentu tidak hanya peran eksekutif senior tunggal. Sementara Apple Steve Jobs adalah contoh dari seorang individu, visioner yang inovatif yang memiliki ciri-ciri yang melekat yangmenginspirasi, memotivasi dan menciptakan nilai baru secara terus-menerus, itu akan menjadi strategi yang lemah untuk pin harapan organisasi sukses di memiliki seperti orang di helm. Untuk berhasil dalam jangka panjang perusahaan harus mengembangkan jenis yang tepat inovasi yang berfokus pada keterampilandengan para pemimpin yang beroperasi pada berbagai tingkat dalam organisasi.


Untuk mendorong inovasi yang berkelanjutan, para pemimpin saat ini harus mengambil peran proaktif dalamkerajinan budaya organisasi yang mendukung jenis-jenis perilaku yang membantu mencapai jangka panjang mereka tujuan inovasi. Tiga strategi khusus dapat digunakan untuk menciptakan budaya inovasi:Membayangkan, Komunikasi dan Sponsoring.


Secara kolektif, strategi ini mendukung kedua tuas strategis budaya serta sumber lebih biasa dan halus dari budaya organisasi.


Membayangkan: Membayangkan melibatkan menciptakan visi masa depan yang ideal negara yang kreatif,menarik dan bermakna. Ini termasuk negara masa depan "pernyataan visi" tradisional tetapi memastikanbahwa visi bisnis adalah dampak tinggi dan menggambarkan perbedaan jangka panjang yang unikperusahaan dapat membuat untuk pelanggan, masyarakat dan dunia. Tapi membayangkan tidak berhentidengan membayangkan bisnis. Kepemimpinan juga harus menguraikan visi untuk inovasi itu sendiri - sebuahvisi yang menggambarkan pentingnya inovasi untuk organisasi dalam mencapai visi bisnisnya. Dalam kebanyakan kasus, inovasi akan menjadi faktor penentu keberhasilan untuk mencapai visi bisnis, dan hubungan ini harus jelas diartikulasikan sebagai seruan.


Berkomunikasi: ". Komunikasi korporat" Berkomunikasi untuk perubahan budaya tradisional melampaui Sementara komunikasi formal tentu dapat melayani peran dalam mendorong perubahan budaya,menciptakan budaya inovasi berarti menjadi selaras dengan komunikasi informal. Pemimpin bisa mulai dengan sensitivitas mendapatkan pertama untuk komunikasi informal yang ada dalam organisasi mereka.Pemahaman tentang kisah, cerita rakyat, simbol dan ritual yang karyawan implisit langsung, mitra danbahkan pelanggan tentang "jalan yang benar", "bagaimana hal-hal benar-benar bekerja" dan "apa yang benar-benar dihargai" sangat penting untuk menilai sifat sebenarnya dari budaya organisasi seseorang . Beberapa dari ini akan menumbuhkan budaya inovasi sementara yang lain dapat membatasi kemampuan orang untukbergerak di luar pesan-pesan ini terbatas dan asumsi.


Setelah komunikasi informal yang ada dipahami, menjadi mungkin untuk mengidentifikasi peluang untuk memperkuat pesan positif dan mengatasi mereka yang menghambat inovasi. Ini termasuk menciptakan cerita baru, simbol dan ritual yang membangun dialog segar dan yang mempromosikan nilai-nilai, norma dan asumsi lebih konsisten dengan budaya inovasi. Sebagai contoh, salah satu perusahaan yang tertarik dalam mengatasikekurangan serius dalam mengambil risiko membentuk "Penghargaan Turki Emas" yang diberikan kuartalan,dengan semangat hati ringan belum serius, kepada individu atau tim dengan Mengingat terbesar publik"kegagalan inovasi." oleh CEO, penghargaan menjadi simbol pentingnya menerima dan proaktif belajar dari kegagalan sebagai unsur penting dari proses inovasi.